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管理学课件第二篇管理过程篇共38页

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第二篇 管理过程篇
第二章 管理过程

重点了解: ?管理的基本任务与内容 ; ?管理过程的功能; ?管理过程---决策制定与实施的过程; ?管理过程中的信息沟通; ?管理过程中的矛盾处理。

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第一节 管理的基本任务与内容
一 管理的基本任务 管理的基本任务:通过制订和实施组织的目标,
取得良好的业绩与效益。

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二 管理的内容
1 组织的业绩与效益(企业发展规划目标)

从系统观点来看,组织的绩效标准应当包括:

(1)反映组织的整个投入—产出过程,不应 只限于产出。

(2)反映组织与环境的关系。 组织的绩效应是:

1)一个包括许多分量的完整概念 2)管理工作应在众多分量间保持其最佳平衡

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时间与绩效标准

短期

中期

长期

(时间) (绩效标准)

?生产/业务 ?效率 ?满足程度

反映组织生产(从事)环境(社会与 市场)所需产品的能力。
业绩标准:利润、销售额、市场占 有率、服务的顾客人数

适应性 发展程度

生存

是组织对内外部环境变化的反映 能力,组织应提高适应性。与组 织的管理能力直接相关

一般指投入产出比 指标:利润率、资本回 收率、报酬率、
组织给予顾客用户提供产品的满意 程度。 抱12怨.11.率201、9 满意度指数、拖延时间

是为了生存,因此组织必须对 自身投资。如管理和其他人员 培训等
4

2 提高组织完成业绩的能力
组织的管理者应当注意到: 1)提高组织的发展能力,必须有财力的投入 。 2)致力于提高技术水平,更新设备,采用现代 化技术装备和工艺过程。 3)发现和培养以及储备实现组织目标的人才, 尤其用好现有人才,善当伯乐。 4)激发员工工作积极性,提供升职、重用机会。

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3 决策:管理过程是决策的过程
西蒙认为:决策贯穿于一切管理活动之中。哪里 有管理,哪里就有决策。决策是一项艰苦的、 创造性的、创新性的工作。
1)正确处理程序化和非程序化的决策。 2)决策的目标性原则。 3)善于不断发现问题和机会。把注意力放在 优先级最高的问题上。
4)决策不会一劳永逸,而是连续的选择和行 动,逐渐接近预先设计的目标

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4 管理过程体现于基本职能(功能)

管理工作的内容可以以其相互联系的功能来体

现。在每一个关键功能上 ,管理者均须进行决

策。(见书36页图2-2)

管理工作包括 明确 1)目标设定;
不明确

2)计划;

战略计划 作业计划

人、

分工、

3)配备资源; 财、物、 4)组织; 协调、

5)实施;
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技术 指挥 领导 激励

6)控制。

综合成果 核算

评价

调整

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控制
核算、评价、调整
实施
指挥、领导、激励
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目标设定
明确/不明确

决策
信息选择
组织的业绩
动态平衡
稳定/连续 适应/创新

计划
战略计划 作业计划
资源配备
材料、资金 技术、人力

组织

分工协调

综合成果

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第二节 管理过程的功能
一 管理的功能
1)目标设置; 目标的作用:使组织中的所有行为均受组织目标 的指导和激励。
目标与行为的关系:目标决定行为,行为指向目 标。
目标必须加以设定。有时目标非常正式和明显, 如战略、战术、MBO 、过程管理 目标设定的表示方法:高层、中层、基层等。

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2)计划;目标确定,管理将是计划完成目标所 应取的手段与措施。管理者根据目标,预先确 定组织该作什么和如何去作,做出一个筹划。
管理者制定战略规划应该考虑的问题:
? 环境机会——组织应该做些什么; ? 能力与资源——组织实际能做什么; 综合考虑、
系统观点
? 管理者的期望——组织想干什么;
? 对社会的责任——组织应该干什么;

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3)配备资源;配备所需人、财、物和技术等资 源并督促人们用好资源。

4)组织;将人财物进行设计、开发与建立一种 组织结构,去实施拟定的计划,达到预期的目 标与效益。
责任明确、分工合理、职能相互衔接

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5)实施;按照计划,实施计划方案 有效管理者应具有的行为;(领导艺术和奖励) (1)支持:使每人都感觉从事的活动有价值且
很重要 (2)互相促进:鼓励小组成员亲密、融洽 (3)强调目标:鼓励成员努力完成目标。 (4)创造工作条件: 创造好完成目标的工作条件

6)控制 (评价):度量和评价结果是评价组织业 绩的必要步骤,并且可得知完成工作的情况。

使组织的活动不偏离目标、反映工作的结

果、工作的产品质量和过程质量。

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二 组织的社会责任

两种定义 :

1)组织的唯一社会责任就是使利润最大化(完 成目标)

2)不仅利润最大化,且要保护和增加社会财富。

组织的社会责任

1)资源保护:清洁生产、低耗产品、环境保护

2)社会义务:希望工程、捐资助学、修路建桥

3) 产品质量:产品召回制度,不隐瞒疵点。

社会责任:是一种工商企业追求有利于社会长远 目标的义务,而不是法律和经济所要求的义务。

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关于社会责任组织管理者应思考的问题: 1)原材料、生产过程、产品、副产品是否清洁?环保?
保洁公司宣布:汰渍洗衣粉的包装是100%的再循 环用纸包装的。世界最大金枪鱼罐头厂宣布: “斯塔基 斯特公司不会购买、加工或出售如何与海豚科动物有 关的鱼”。 2)发现产品有瑕疵或对生产人员有害,敢于公开公布或 宣布召回吗?

3)业务范围有利于人类健康发展吗?
美国社会意识共同证券基金规定不投资的领域有:酒 类、赌博、烟草、价格管制或犯罪性诈骗公司、利用 核能的公司、与制造防务武器有关的公司。

各项数据表明:社会责任不会降低或减少绩效水平。相反 使“起因相关营销”成为慈善事业中最热门的事。

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? SA8000的部分标准

?

SA8000(Social Accountability 8000)即“社会责

任标准”,是根据国际劳工组织公约、世界人权宣言和联

合国儿童权益公约制订的全球首个道德规范国际标准,

2019年10月公布。

SA8000只有一个国际统一认证机构

SAI(SocialAccountabilityInternational),即社会责任国际。

?

SA8000主要要求包括:

1.童工:

2.强迫性劳动:

?

3.歧视:

?

4.惩戒性措施:

?

5.工作时间:

?

6.工资:

? 7.健康与安全:

?

8.管理系统。

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? SA8000认证程序: 目前在全球已获该项认证证书的259家企业
组织中,我国已有42家,截至去年10月底,深 圳共有9家企业获得SA8000认证,主要分布在玩 具、化妆品、电子、包装、物业管理等行业。
SA8000是一个新的标准,在全球只有9家授 权机构认证。其中BVQI、DNV、RINA、TUV、 ULD在我国设有办事处。

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第三节 管理过程—决策制订与实施 的过程
一 管理过程就是决策的过程 决策:管理者工作的实质 组织的业绩取决于多层次决策系统工作
的效率与工作质量,取决于决策的正确性。因 此决策非常重要,且必须进行良好的组织、分 工、协调。

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二 决策过程的程序及剖析
决策过程:是对备选行动方案的抉择,包括7个步骤。

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检查 检查 检查 检查 检查 检查

确定目标及其评定(量化指标) 明确所存在问题 拟订备选方案(重难点)
方案评价 选择方案
方案实 施 控制与评价决策效果
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三 非程序化决策与程序化决策间的转化

最高层

战略性的 决策,无 规可循

最底层

非结构 性的
结构 性的

非程序 性决策
程序性j 决策

组织的层次

问题的性质

决策的性质

结构性问题:一般是指日常的、重复出现的、具有规则性的问题。

程序化决策:是对结构性的问题做决策,即根据已经拟定好的标 准来决策。

高层领导将非程序化决策经分析转化成程序化问题,由下级研究解 决,参照执行。

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四 决策过程的渐进性与不连续性(略) 决策—评价、修正—再决策—再评价、再修 正…的反复过程。
因此,重大政策的决策是一个分步进行、永 无终止的过程。

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五 抉择行为与理性限度
在决策备选方案的抉择上,存在两种观点和理论 1.早期经济学家的“客观理性”原则决策理论
(“经济人”决策理论) 早期经济学家主张按照理性原则,要寻找出所 有可能的备选行动方案,对各个方案进行评价、 从中选择最优方案,达到最大利益。即 1)决策前,穷尽所有备选方案; 2)评价每一方案的效果; 3)具备一套价值体系,作为抉择的准则。

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西蒙认为这种被人们认为是理性的行为,实际 上是不现实的。“理性的限度”原因有三:

?

按照理性的要求,行为主体应该具备关于

每种抉择后果的完备知识和预见。而实际上,

对执行备选方案所得结果的预见总是不完整

的。

? 由于后果发生在未来,在评价时只能凭想象 来弥补其欠缺。因而对现实方案价值的预见
也不可能是完整的。

? 按照理性的要求,行为主体要在全部备选方 案中作抉择。而实际上人们只能考虑全部可
能备选方案中极其有限的几个。

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2.马赫的“管理者”决策理论(有限理性) 构成“有限理性”的因素:

1)人们知识与能力的局限性
2)资源的有限性
3)时间的有限性
4)未来发展的不确定性
5)政治、社会因素。
认为理性的决策不存在,决策行为上的理性 是有限的,决策是折中的,管理者寻找的是现时 的、“满意的”方案,而不是不切实际的“最优” 解。

直觉决策——睡眠决策

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六 管理过程中决策的组织与分工
1在组织中进行决策的组织分工方式 1)决策制定者与执行者的分工 即把执行者的决策权集 中到决策的制定者手中,以达到行动的一致性。 2) 上层管理者与下层管理者之间的分工 将非程序化决 策转化为程序化决策,由下级解决。 3 ) 按照管理职能(业务管理)的横向分工,使职能专 业化。有利于提高效率与质量。

2 组织决策的集中

1)协调 是把组织中成员的决策趋于一致的重要功能

于措施,包括程序性协(权力链规定组织中成员的决策活

动范围)调和业务性协调(规定组织成员的工作内容)

2)规章制度建设 组织中每人的决策权都被限定在最高

与上级管理部门所制定的规章与职权范围之内。保证决

策的一致性。 12.11.2019

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七 组织影响决策执行的方式
1 权利 不谋求下属心服,取得下属默认即可;权力往往 和建议、说服结合在一起;行使权力的重要作用是存在 意见分歧时,仍然可以决策并予以执行。权力过度使用 容易引起下级不服;只有意见无法取得一致时,才使用 这种正式权力关系;正式的权力链往往以非正式的权威 关系作为补充。
2对组织的忠诚心 一个有组织的团体的成员,往往倾向于 把自己同那个团体联系在一起,以那个团体来代表自己, 认同机制的正负作用。
3 信息沟通 通过各种信息渠道把组织的决策传达到组织 各个层次和有关职工,是影响决策执行的重要方式。
4 培训 结果会使组织成员自己做出满意的决策,而不是 不断依靠外力的强制作用去影响执行者

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第四节 管理过程——信息联系过程

一 组织信息联系的功能(作用)

1. 信息联系是把人们联接到组织目标的桥梁;

2.

是组织中达到目标统一、行动一致的重要手段

2 信息的反馈是正确决策赖以进行的物质基础。

3

情况明,决心大;而非臆想、猜测。

3 信息沟通是改变人们行为和调动人们积极性的 重要手段。

4 信息沟通是组织综合和实现各项管理功能的手 段。

5

将组织的目标分解到各个部门和基层,才能制定计划,组

织人财物有效完成任务,才能实现领导、指挥和对人们的激励

12并.11.2创019造出发挥人们潜力的气氛,才能实现对绩效的控制 26

组织信息沟通的目的与功能(作用)
管理过程 ? 计划 组织 用人 领导 控制

信息 沟 通

外部环境

顾客 政府

社会 供应者

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股东 其他

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二 信息联系在现代高速管理中作用的变化
非核心地位:80年代,企业的竞争优势是企业多 样化产品多样化战略,即产品的独特性和研 究发展活动。

核心地位 80以后,日本依靠以快速、有效的信

息联系为核心的“高速管理”在竞争中处于优势。

速度起决定性作用的三个因素:

1. 迅速变化的技术

2. 市场的迅速饱和

3. 估计不到的世界范围的竞争。

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高速管理:采用了由信息联系原则和信息技术组 成的快速反应系统,这种系统具有创新、适应、 柔性、高速等特性,它要求减少层次、简化管 理系统,以便使组织内的信息联系过程得以迅 速、有效地进行。

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第五节 管理过程—正确处理矛盾的过程

一 对组织中存在矛盾的三种观点

1 传统管理学派认为矛盾对组织有害无益,将之 与暴力、破坏、缺乏理性等同,主张避免出现、 消除、和杜绝组织中的一切矛盾。

2 行为管理学派 承认组织中矛盾的不可避免性, 试图用心理学、社会学来认识矛盾并寻求正确 的解决途径。

3 路易斯.A.科斯尔的“互动论”认为:矛盾与不

平衡从长远观点看对组织和社会可能是有益的,

矛盾可以破除常规和产生出创新的火花

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互动论与行为学派的主要分歧点

1. 互动论承认矛盾的绝对必要性。

2. 互动论鼓励功能的对立

3. 互动论主张正确处理矛盾,包括激发矛盾和解 决矛盾。

4. 互动论正确处理矛盾是一切管理者的一项主要 职责。

5. 互动论认为:变革来自矛盾的不满,来自改

革的愿望,来自不同的创造性发展。即变革不

会自行带来,而是由矛盾引发的。矛盾到达最

高点引发革命,如矛盾达不到所需规定则需要

加以激发。

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二 正确处理矛盾的重要性
1 有利于组织适应环境变化,提高生存和 发展的 能力。 “矛盾—生存模型”

矛盾

变(改)革

适应

生存与发展

2 矛盾多但处理好的组织(或部门),绩效水平 高。


矛盾的最佳水平
业 绩

3低 低 12.11.2019

矛盾



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三 矛盾的类别及成因
1. 人际之间的矛盾
主要形式:工作者之间、管理者与工作者、领导与群众的 矛盾
成因及解决遇到方法:





解决方法

1)人员之间相互地位、 启发工作者换位思考, 观点、目标上的差异。

2)领导者或管理者工作 深入群众、倾听群众意见、

作风官僚、缺少民主

改进工作作风

3)政策性问题处理不当 公平、公正、公开,权责利 平等 提高授权艺术

4)工作者散漫
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加强教育、提高群众觉悟
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2 部门之间的矛盾

矛盾种类

成因

解决方法

部门之间 组与组之间

1)由于从事工作的 职能不同而引起。
2)资源分配不合理

部门部门人员轮 换制、加强整体 观点教育
开源、公平。

总厂与分厂 总厂集权过多、对下 “责权”统一,授

属干预过多

权艺术适度。

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3 组织与环境的矛盾

组织内部

组织

各个部门之间的矛盾

市场 外

政府



用户 供货商 环



调整组织的战略与策略和

进行组织内管理体制改革

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四 正确处理矛盾的方法
市场瞬息万变 矛盾普遍存在 直面矛盾 1 激发矛盾
a 在现存组织中注入新生力量,激活原组织 b 开展竞赛活动,树立先进典型,激发斗志。 c 废除陈规陋习,改变墨守成规、不思进取的 状态。

2 适时控制矛盾 (因小失大,非对抗性矛盾向对抗性矛盾发展)

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思考题:
1 你如何看待组织的社会责任?对肯德基公司宣 布将对“苏丹红一号”的受害者进行赔偿,你有 何看法?对沈阳各个大型城市的“时间门”事件, 你又有何看法?
2 你如何看待组织中存在的各种矛盾,举例说明, 你是如何应对和解决的?
3 描述你在完全理性假设下作过的一个决策,将
他与你选择大学相比较,二者有差别吗?试说明 之。
4 假如你是一个管理者,你如何理解非程序化决 策与程序化决策间的转化?

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